Zurück zu unserer Einstiegsfrage. Ist der Einsatz von Potenzialanalysen heute noch zeitgemäß? Die Antwort lautet eindeutig JA. Potenzialanalysen sind hilfreich und nützlich.
Voraussetzung dafür sind:

– eine angemessene („relevante“) Fragestellung
– ein professionelles Verfahren und
– ein „sauberer“ Diagnostikprozess

Im Folgenden werde ich auf die ersten beiden Punkte näher eingehen. Zum Diagnostikprozess wird in Kürze ein eigener Artikel erscheinen.

Was ist eine relevante Fragestellung für den Einsatz von Potenzialanalysen?

Berufliche Diagnostik beginnt mit der Definition von Anforderungen. Jede berufliche Anforderung lässt sich den drei Ebenen Potenzial, Kompetenz und Performance zuordnen. Potenziale gehen aus den Anlagen und Talenten hervor, mit denen wir auf die Welt kommen. Jeder Mensch hat besondere Begabungen, etwas, das ihn auszeichnet und von den anderen unterscheidet. Dazu kommen Ausstattungsmerkmale, die im durchschnittlichen Bereich liegen. Selbstverständlich gibt es bei jeder Person auch Merkmale, die mit weniger Talent versehen sind. Die Zeitspanne einer menschlichen Existenz reicht nicht aus, um diese große Anzahl von Talenten, die in jedem Menschen schlummern, nur annähernd kennenzulernen. Wir lernen in der Regel die Talente und Anlagen kennen, die in unserer Umgebung gefordert werden.

Potenziale sind die Teilmenge von Anlagen und Talente, die für bestimmte (leistungsorientierte) berufliche Kontexte relevant sind. Aus Potenzialen werden durch Lernerfahrungen Kompetenzen. Je höher das Potenzial, desto weniger Lernerfahrung ist für das Erreichen eines bestimmten Kompetenzniveaus notwendig. Wenn wir uns mit der Frage „hat eine Person ausreichendes Potenzial“ beschäftigen, geht es in Wahrheit um eine ökonomische Betrachtung. Anders formuliert lautet die Fragestellung: „Hat eine Person ausreichend Potenzial, um mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen (Begleitung seitens Umfeld und Vorgesetzter, Lernschritte,…) in einer gewünschten Zeit ein bestimmtes Kompetenzniveau zu erreichen?“
Eine relevante Fragestellung für den Einsatz einer Potenzialanalyse ist immer dann gegeben, wenn es darum geht, herauszufinden, wie viel noch nicht genutztes Potenzial für eine neue Anforderung vorhanden ist.

Am häufigsten begegnet uns die Frage nach vorhandenem, noch nutzbaren Potenzial, bei SpezialistInnen, die einen guten Job machen, also gut „performen“. Die Frage lautet: „Sind diese auch in der Lage, mehr Verantwortung/ Führungsverantwortung zu übernehmen?“

Wie kann man bei Potenzialanalysen die Spreu vom Weizen trennen?

Ich werde die Kriterien, die die Qualität einer Potenzialanalyse bestimmen, im Ranking ihrer Bedeutsamkeit vorstellen.

Eine Potenzialanalyse muss wirklich wirklich Potenziale messen

Wirklich wirklich „Potenziale“ zu messen ist diagnostisch anspruchsvoll. Es setzt ein passendes theoretisches Modell voraus. Wie oben ausgeführt sind Potenziale Anlagen, (noch) keine Kompetenzen und können daher nicht mit den klassischen verhaltensorientierten Instrumenten gemessen werden. Dazu als Illustration: Das Führungspotenzial (ganz allgemein) steht im direkten Verhältnis zum Interesse für MENSCHEN (Arbeit in Beziehungen). Potenziale im Bereich der sozialen Kompetenz stehen in Verbindung mit Bedürfnisstrukturen (Gemeinschaft, Gerechtigkeit, Macht und Dominanz, Autonomie,…).
Tipp 1: Eine Potenzialanalyse sollte in der Lage sein, Interessens-, Bedürfnis- und Motivationsstrukturen zu messen.
Darüber hinaus kann über das noch nutzbare Potenzial nur Auskunft gegeben werden, wenn man sich auch das bereits realisierte Kompetenzniveau ansieht.

Multimethodaler Ansatz in der Diagnostik

Häufig werden zum Zwecke der Potenzialanalyse Persönlichkeitstests eingesetzt. Sie haben ihre Vorzüge in der Ökonomie. Der größte Nachteil liegt darin, dass sie durch die „strukturelle bewertende Ergebnisdarstellung“ so etwas wie Objektivität vortäuschen. Ein Persönlichkeitstest ist immer nur eine „Selbsteinschätzung“. Das Ergebnis sagt uns, wie sich eine Person im Vergleich zu anderen Personen der Vergleichspopulation einschätzt. Eine Selbsteinschätzung ist eine Selbsteinschätzung und nur eine Selbsteinschätzung!
Tipp 2: Verwenden Sie multimethodales Vorgehen
Professionelle Diagnostik misst Potenziale auf unterschiedlichen Wegen. Hilfreiche Instrumente sind beispielsweise tiefenpsychologische, biographische Analysen oder strukturierte Interviews (die mit dem Persönlichkeitstest abgestimmt sind).Wenn Sie mit einem externen Anbieter zusammenarbeiten: meiden Sie Anbieter die den Persönlichkeitstest in den Mittelpunkt rücken.

Wissenschaftliche Fundiertheit, zeitgemäße Normen

Bei einem Persönlichkeitstest ist die wissenschaftliche Basis wichtig. Neben den Kriterien der klassischen Testtheorie kann ein Test auch die Kriterien der modernen Testtheorie (Rasch-Homogenität) erfüllen. Darüber hinaus sollte man Augenmerk auf die wissenschaftliche Entwicklung über die Jahre und die Berücksichtigung von zeitgemäßen Anforderungen in beruflichen Kontexten legen.
Tipp 3: Bei Auswahl orientierten Fragestellungen sind zwecks dem Ausschalten der sozialen Erwünschtheit Forced Choice Vorgabeformate zu verwenden. Ein weiterer wesentlicher Punkt sind die Normen. Ein Persönlichkeitstest sollte mit aktuellen Normen hinterlegt sein.

Übereinstimmung mit dem Anforderungsprofil

Eine Potenzialanalyse sollte sich an die Fragestellung/ die Anforderungen des Unternehmens anpassen. Das beginnt beim Persönlichkeitstest und betrifft auch alle anderen eingesetzten Instrumente.
Tipp 4: Professionelle Anbieter sind in der Lage, die Anforderungen in ein angemessenes Potenzialanalyse Verfahren zu übersetzen. Ich empfehle im Bereich der Konzeption/ Planung der Potenzialanalyse möglichst früh mit Anbietern zusammenzuarbeiten. So können die Kunden von der Erfahrung und dem Wissensschatz am meisten profitieren.

Transparenz und Akzeptanz

Diese beiden Kriterien können erst im Nachhinein evaluiert werden. Denken Sie von Beginn weg mit, wie Sie die Wirkung und den Nutzen für die TeilnehmerInnen und die EntscheiderInnen „sichtbar machen“ können. Eine gut eingeführte und durchgeführte Potenzialanalyse generiert „Erkenntnisgewinn“ bei den TeilnehmerInnen, „Verständnis-Gewinn“ bei den Vorgesetzten und unterstützt durch Dialogprozesse die Kulturentwicklung im Unternehmen.
Tipp 5: Planen Sie die Evaluation von Beginn weg mit. Harte Zahlen, Daten und Fakten unterstützen die weitere Professionalisierung der HR-Arbeit.

Mag. Alfred Lackner

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Die Leistungsgesellschaft suggeriert “Schneller, weiter, besser”

Trotz Werte- und Generationenwandel – der Fokus liegt immer noch auf der quantitativen Karriereentwicklung. In einer leistungsorientierten Gesellschaft schließen wir von dem Umstand, mehr (hierarchische) Verantwortung zu tragen, auf das Erbringen einer höheren Leistung. Das bringt Ansehen, Anerkennung, Status und mehr Einkommen. Gerade das Einkommen ist ein “harter” Indikator. TopmanagerInnen (in Österreich) verdienen in zwei Tagen das mittlere Jahreseinkommen eines österreichischen Beschäftigten (Fat Cat Day – Erhebung der AK Wien, Dezember 2023 Abteilung Betriebswirtschaft, Simone Hudelist). Wenn die neu ankommenden StudentInnen auf der Wirtschaftsuniversität nach ihren Berufszielen befragt werden, kommt überdurchschnittlich häufig “ManagerIn/ GeschäftsführerIn” als Antwort. Soweit zur Konditionierung innerhalb der Leistungsgesellschaft.

Der evolutionäre Weg ins obere Management dauert seine Zeit.

Fachkompetenz kann relativ schnell erworben werden, die Entwicklung von persönlicher Reife braucht Erfahrung und Zeit. Wenn es darum geht, möglichst viele (wirklich) gute Top-ManagerInnen hervorzubringen, braucht es die Balance von quantitativer und qualitativer Karriereentwicklung. Auf dem evolutionären Weg gibt es eine vorgegebene Abfolge der Entwicklungsstufen. Abkürzungen sind in evolutionären Prozessen in der Regel nicht vorgesehen. Vergleichbar mit der motorischen Entwicklung von Kindern, vom Krabbeln über Stehen bis zum Laufen, treten auf dem Weg Barrieren auf. Diese können “bearbeitet” und überwunden werden. Jedem Überwinden einer Barriere folgt eine Konsolidierungsphase. Nach der Zeit der Sättigung/ Integration kann die nächste Barriere in Angriff genommen werden. Nicht alle Führungskräfte erklimmen den Gipfel des Managements – die Übernahme von unternehmerischer Letztverantwortung. Und das ist auch gut so. Die Welt braucht nicht viele, sondern sehr gute Top-ManagerInnen.

Der evolutionäre Weg beginnt beim Spezialistentum

Der erste Schritt im Beruf führt uns in die ExpertInnen-Rolle. Wir sind in einem bestimmten Fachbereich kompetent und in der Lage, die anfallenden Aufgaben (besonders) gut zu bearbeiten. Wenn bei der Berufswahl nicht nur Pragmatik im Vordergrund steht, sondern auch das Interesse eine Rolle spielt, dann ist diese Tätigkeit auch mit einem hohen Interesse für diese SACHE verbunden. ExpertInnen sind im besten Fall durch dieses hohe Interesse an einer SACHE charakterisierbar. Die qualitative Karriereentwicklung kann auf dem Level ExpertIn in die Tiefe führen, dann geht es Richtung “SpezialistIn” oder in die Breite, dann geht es Richtung “GeneralistIn”. Geht es weiter Richtung Führungsfunktion, taucht die nächste Barriere auf: die Balance von SACHE und MENSCHEN. Alle ExpertInnen können, sofern sie ausreichend Interesse für MENSCHEN in sich tragen, Führungsverantwortung übernehmen. Hier kommt der erste Hauptsatz der Motivationslehre zum Tragen: “Interesse kann nicht bewusst verändert, sondern nur erforscht werden!”. Das Interesse für MENSCHEN kann übersetzt werden als ein Interesse für die Arbeit in Beziehungen. Wenn dieses Interesse mit an Bord ist, kann der nächste Schritt in der Evolution Richtung Top-Management getan werden, eine Führungsaufgabe übernommen werden. Jetzt geht es in die Konsolidierungsphase. Selbstverständlich sind auch weiterhin die Aufgaben- und die Fachkompetenz bedeutsam, aber der Hauptfokus darf, kann und sollte Richtung Arbeit in Beziehungen und dem Training der ICH- und WIR-Kräfte gehen (ICH-Kraft hilft uns „das Eigene“ in die Welt zu bringen, WIR-Kraft stellt Beziehung/ Bindung zu anderen her und regelt den sozialen Austausch).

Nur ein erfahrungsgeleiteter Weg führt nachhaltig zur Freude im Beruf 

Erst durch diese Arbeit, durch das Einlassen auf etwas Neues, Wesentliches ist für die Person erkennbar, ob dieser Weg “ein passender” ist. Eine psychologisch gesunde Karriereentwicklung kann nur als ein erfahrungsorientierter Weg verstanden werden. Wir machen Erfahrungen, verarbeiten diese, gehen weiter, zweigen ab und manchmal drehen wir auch um. Für die qualitative Karriereentwicklung gilt der Satz “Der Weg ist das Ziel!”. Wir wissen nicht, wohin er uns führt. Der innere Kompass ist eingestellt auf eine angemessene Herausforderung, die Zufriedenheit im Beruf, die persönliche Befriedigung und die Freude im Beruf.

Gefahren, die beim Verlassen des evolutionären Pfades auftreten

Wird der “evolutionäre Pfad” verlassen, gibt es auch “gefährliche” Abzweigungen. Einer dieser Wege besteht darin, die Konsolidierung auf der Ebene Führung auszulassen und als ExpertIn direkt ins obere Management zu wechseln – wir nennen das “Managen über Fachkompetenz”. Das kann man besonders im Finanz- und Vertriebsbereich beobachten. Mit anderen Worten, es landen Personen im Topmanagement, die schlechte Führungskräfte sind. Jetzt könnte man sagen, im Topmanagement steht Führung gar nicht mehr so im Vordergrund. Es geht dort stärker ums “Managen” bzw. man führt in der Regel “fertige Führungskräfte” usw. usf. Das stimmt alles. Jedoch, ManagerInnen, die schlechte Führungskräfte sind, ziehen in der Regel ebenfalls schlechte Führungskräfte nach. Das hat nachhaltige Folgen. So kann es passieren, dass die Führungsqualität in einem ganzen Unternehmensbereich “stirbt”. Das kann durch eine psychologisch fundierte Managementdiagnostik vermieden werden. Näheres dazu finden Sie hier. Dazu eine markante Situation aus dem letzten Jahr. Wir haben die oberste Managementebene eines deutschen Industrieunternehmens mit Hilfe eines 360° Feedbacks entwicklungsorientiert begleitet. Auf Drängen von HR hat auch die Geschäftsführung mitgemacht. Im Auswertungsgespräch hat ein Geschäftsführer gestanden: “Wenn es sein muss, gehe ich mit meinem Managementteam nach einer Klausur Essen. Ich bin in der Regel der Erste, der nach Hause geht und ganz ehrlich, Menschen interessieren mich überhaupt nicht.”

Was können Sie für Ihre Karriereentwicklung tun?

Menschen, bei denen die quantitative Perspektive im Vordergrund steht, versuchen möglichst weit (und um jeden Preis nach oben) zu kommen. Der Erfolg im AUSSEN dient dann der Selbstbestätigung bzw. der Kompensation von innerer Unsicherheit.

Balanced Six for Business orientiert sich an der Balance. Der berufliche Weg ist als Balance der Entwicklung im INNEN und dem Wirken im AUSSEN zu verstehen. Je mehr Verantwortung Sie im AUSSEN übernehmen, desto wichtiger wird die Arbeit im INNEN. Die Arbeit im INNEN unterstützt die Differenzierung des Selbstbilds und den Ausbau von persönlicher Substanz. Je besser die persönliche Substanz, desto besser kann Verantwortung für andere oder die SACHE übernommen werden. Bei einer Entwicklung gemäß der Balance von INNEN und AUSSEN werden funktionale Beziehungen durch authentische Beziehungen ergänzt, Freude am Ergebnis durch Freude am Tun und Sicherheit über Kontrolle durch Sicherheit über Vertrauen.

Je älter wir werden, desto mehr gilt dieser Satz: Leben ist immer auch eine “Beschränkung”. Daher ist es aus psychologischer Sicht gesund, das Richtige zu tun bzw. Schritt für Schritt das zu werden, was wir wirklich wirklich sind. Jede neue Entwicklungsstufe bringt neue Erfahrungen, neue Perspektiven und auch neue Ziele mit sich. Berufliche Herausforderungen im angemessenen Ausmaß sind hilfreich für unsere Entwicklung. Wenn Sie jeden Tag, in jeder Situation das Beste (das Ihnen möglich ist) geben, ist es das Maximum, das Sie tun können. Andere werden Ihr Wirken sehen und wertschätzen und Sie werden neue und auch passende berufliche Angebote bekommen. In diesem Zusammenhang verwende ich im Karrierecoaching die Metapher “sich vom Beruf finden lassen”. Der Weg der Balance erfordert Mut und Loslassen. Er führt zur Freude im INNENnnen und Erfolg im AUSSENussen. Und, was am Ende an quantitativer Karriere rauskommt, ist für ein erfülltes Leben weniger bedeutsam als häufig angenommen und postuliert. Näheres dazu finden Sie hier.

Wie können Unternehmen Top-Kompetenz im Top-Management sicherstellen?

Vom Spezialistentum bis zum Topmanagement durchlaufen Führungskräfte einen evolutionären Prozess. Er ist durch Barrieren und Konsolidierungsphasen charakterisiert. Wir haben diese Qualitäten und die damit verbundenen berufsrelevanten Persönlichkeitseigenschaften, Potenziale und Kompetenzen im Balanced Six Management Grid beschrieben. Sie können gemessen und sichtbar gemacht werden. Eine psychologisch fundierte Managementdiagnostik unterstützt die angemessene Karriereentwicklung und hilft, dass Menschen an passenden Orten landen, ausreichend Zeit für berufliche und persönliche Entwicklung bekommen bzw. nicht “verheizt” werden und am Ende im Top-Management eine Top-Performance abliefern.

Ich wünsche Ihnen viel Freude im Beruf!

Mag. Alfred Lackner

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Narzissmus ist allgegenwärtig. Wenn wir soziale Medien nutzen, werden wir überschwemmt mit Beiträgen von Menschen, die sich inszenieren, um “Likes” zu bekommen.
Jeder von uns hat ein gewisses Ausmaß an narzisstischer Neigung. Sie ist bis zu einem bestimmten Ausprägungsgrad gesund und hilft uns, die Balance von INNEN und AUSSEN herzustellen. Der Übergang von einer narzisstischen Neigung zu einer narzisstischen Störung verläuft fließend. Bei einer narzisstischen Störung geht die Ausgewogenheit zwischen INNEN und AUSSEN verloren und die Person ist vor allem bis ausschließlich mit sich beschäftigt. Je mehr Verantwortung jemand mit einer narzisstischen Störung für eine SACHE oder für andere übernimmt, desto größer sind die negativen Auswirkungen für das Unternehmen. Narzisstische Führungskräfte beeinträchtigen die Arbeitsatmosphäre und die Produktivität eines Unternehmens erheblich. Narzissmus im Management ist dem (nachhaltigen) Unternehmenserfolg abträglich.

Narzissmus verstehen

Narzissmus hat ein schlechtes Image und wird mit absichtlichem, vorsätzlichem Verhalten in Verbindung gebracht. Ich sehe das anders. Personen mit einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung sind bedauernswerte Menschen. In der Wissenschaft geht man zunächst einmal von einer genetischen Disposition aus. Damit daraus eine narzisstische Störung wird, braucht es traumatisierende Erfahrungen bzw. eine hochgradig unsichere Lebenssituation in der Kindheit. Das können Bezugspersonen mit narzisstischer Störung sein, massiv vorherrschende Schuld- oder Schamgefühle oder der Verlust einer nahestehenden Person.
Eine gesunde Reifung des Selbst zahlt in die Balance von “Ich bin o.k.!” (Ich erlebe mich kompetent und weiß, was ich kann) und “Ich bin nicht o.k.!” (Ich erlebe mich noch nicht kompetent und weiß, wo ich mich noch entwickeln/ was ich noch lernen kann) ein. Dieser Prozess braucht als Voraussetzung ein nährendes, wohlwollendes Umfeld. Ist die Umwelt hochgradig bedrohlich und unsicher, kann es dazu führen, dass ein Mensch seine “Ich bin nicht o.k.!” – Seite ausblendet. Dieser Schritt sichert das eigene Überleben und passiert unbewusst. Ohne die “Ich bin nicht o.k.!” – Seite gibt es keine Balance und keine Differenzierung. Das Selbstbild kippt auf eine Seite und lautet “Ich bin super/ grandios!”. Das weitere Leben dient dann dazu, die Grandiosität aufrechtzuerhalten und vor allem sich selbst gegenüber zu beweisen, dass die eigene Person einfach “super” ist. Das ist auf Dauer sehr anstrengend. Das Leben ist und bleibt ein einziger Überlebenskampf.

Merkmale narzisstischer ManagerInnen und Führungskräfte

1. Misserfolgsintoleranz: Narzisstische Personen und Misserfolge sind nicht kompatibel. Narzissten können mit Schuld nicht umgehen. Tritt ein Fehler auf, sind andere Schuld. In der Psychologie nennt man das Projektion. Sie neigen dazu, Schuld auf andere zu schieben. Umgekehrt wird jeder mögliche Erfolg (ausschließlich) der eigenen Person zugeschrieben.

2. Empathiemangel: Empathie braucht nicht nur die Bereitschaft, auf andere einzugehen, sondern auch das “Mitschwingen” innerhalb der eigenen Person. Bei Narzissten ist der Kontakt zum eigenen INNEN gestört oder unterbrochen. Echte Empathie ist (genauso wie Authentizität) deshalb nicht möglich. Einige sind in der Lage, Empathie vorzutäuschen. Zumindest gegenüber bestimmten Personen für eine beschränkte Zeit.

3. Mangel an Nachhaltigkeit: Der Fokus liegt auf dem eigenen Erfolg, auf der Versorgung der eigenen inneren Defizite, auf das nächste emotional geladene „Ich bin super!“. Narzissten sind bevorzugt (immer) erfolgreich und opfern dafür eine nachhaltige Orientierung. Vergleichbar mit einem Drogensüchtigen geht es um den “nächsten Schuss“. Das geht immer auf Kosten der Umgebung und der langfristigen Unternehmensziele. Narzisstische Manager hinterlassen keine blühende Blumenwiese, sondern eine karge, dürre Landschaft. Je länger narzisstische ManagerInnen am Werk sind, desto mehr Regenerationsbedarf hat das Unternehmen in der Zeit danach.

4. Übertriebene Selbstdarstellung: Der letzte Punkt ist eine Stärke und eine Schwäche gleichermaßen. Narzisstische Personen haben meist ein gutes Auftreten und stellen sich besser dar, als sie sind. Das macht sie in Bewerbungssituationen überdurchschnittlich erfolgreich. Das ist eine Stärke. Manchmal übertreiben sie es und verlassen bei der Darstellung ihrer Grandiosität den Boden der Realität. Dann werden sie auffällig und für andere durchschaubar. Das ist die Schwäche.

Vier Tipps zur Vermeidung narzisstischer Führungskräfte und ManagerInnen

Folgende vier Vorgehensweisen helfen Ihnen, narzisstische Führungskräfte und ManagerInnen in der Bewerbungssituation zu erkennen.

1. So erkennen Sie die Differenziertheit des Selbstbildes: Ein gut differenziertes Selbstbild ist ein Zeichen für die Integration der „Ich bin nicht o.k.!“- Seite und verbunden mit Selbstreflexion, Selbsterkenntnis und persönlicher Reife. ManagerIn wird man mit 40+. Bis dahin gibt es viele Möglichkeiten, aus den eigenen Erfahrungen zu lernen. Narzisstische Personen investieren nicht in Selbstreflexion und können im Sinne eines differenzierten Selbstbilds wenig bieten. Im Bewerbungsgespräch können Sie das folgendermaßen operationalisieren: Stellen Sie Fragen über den größten Misserfolg, über Dinge, die sie noch lernen können bzw. über Entscheidungen, die sie aus heutiger Sicht möglicherweise anders treffen würden.

2. So erkennen Sie Kritikfähigkeit: Die Kritikfähigkeit können Sie direkt im Anschluss an das Gespräch “testen”. Sie können dem/der BewerberIn am Ende ein Feedback geben, “wie er/sie mit seiner/ihrer Ausstattung/ mit dem, was Ihn/sie ausmacht, zur ausgeschriebenen Stelle passt”. Da es bei jeder Auswahlentscheidung Chancen und Risiken gibt, kann man durch das Benennen der Risiken die Kritikfähigkeit des/der BewerberIn testen. Wenn wir als externe BeraterInnen einen Endauswahlprozess begleiten dürfen, bekommen die KandidatInnen am Ende ein ausführliches und differenziertes Feedback zur eigenen Person. Die Reaktionen sind unterschiedlich. Es gibt Personen, die bedanken sich, es gibt welche, die nehmen das Feedback auf und sagen, sie werden darüber nachdenken und es gibt welche, die gleich zu diskutieren beginnen und alles Kritische vom Tisch wischen „müssen“. Im extremsten Fall rufen sie am nächsten Tag den/die AuftraggeberIn an und geben zur Auskunft, dass der/der externe BeraterIn keine Ahnung von seinem Job habe und das Unternehmen sich schleunigst einen Neuen suchen solle. Achten Sie darauf, wie BewerberInnen auf persönliche Kritik reagieren. Eine abwehrende bis aggressive Reaktion ist ein sicherer Hinweis auf starke narzisstische Tendenzen.

3. So erkennen Sie Empathiefähigkeit: Empathiefähigkeit wird am besten in einem Rollenspiel sichtbar. Ein Gespräch mit einem/einer MitarbeiterIn, der/die für das Unternehmen eine gute Leistung bringt, sich aber in einer schwierigen Lebenssituation befindet, hat sich dabei bewährt. Ziel für den/die BewerberIn ist es, auf den/die MitarbeiterIn einzugehen, Vertrauen aufzubauen, ein tieferes Verständnis für seine/ihre Situation zu erlangen, um darauf aufbauend eine gute gemeinsame Lösung zu finden.

4. So erkennen Sie eine übersteigerte Selbstdarstellung/ entkernte Persönlichkeit: Investieren Sie im Bewerbungsprozess in eine biographische Analyse. Hinterfragen Sie Entscheidungsprozesse im beruflichen Werdegang, beleuchten Sie die vorhandenen Alternativen, hinterfragen Sie das „Warum“ von Entscheidungen. Durch die Analyse von beruflichen Entscheidungsprozessen bekommen wir Zugang zu den Bedürfnis- und Motivationsstrukturen und erhalten Auskunft über den „Reifegrad“ einer Person.
„Gesunde” ManagerInnen finden Freude an der Tätigkeit und in der Verbundenheit mit einer Sache. Sie übernehmen Verantwortung und verschreiben sich einem Ziel. Sie wissen, dass sie, auch wenn sie alles richtig machen, nicht 100% Kontrolle über den Erfolg haben. Sie vertrauen sich selbst, anderen und dem Leben. Sie geben ihr Bestes, sind ein Vorbild, erreichen andere und nehmen diese mit. Die Verbundenheit von INNEN und AUSSEN wird als Authentizität und Integrität sichtbar und wirksam. Die persönliche Ausrichtung ist mit Demut verbunden. Narzisstische ManagerInnen betreiben Selbstdarstellung und orientieren sich an äußeren Erfolgen. Es geht um Auszeichnungen, Prämien und Applaus von anderen. Das eigene Verhalten dient einem „Zweck“, Kontrolle hat eine hohe Bedeutung, Vertrauen ins Leben gibt es nicht. Demut auch nicht.

Zusammenfassung

Das Erkennen und Vermeiden von Narzissmus im Management ist entscheidend für die Schaffung einer gesunden und produktiven Arbeitsumgebung und eine nachhaltige erfolgreiche Unternehmensentwicklung. Durch ein „psychologisch fundiertes“ Auswahlverfahren und die Anwendung der genannten Tipps können Sie dazu beitragen, narzisstische Führungskräfte und ManagerInnen im Unternehmen zu vermeiden.

Mag. Alfred Lackner

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Sehen Sie hier unser Video zum Thema.

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Tipp 1: Gründliche Anforderungsanalyse

Ein erfolgreiches Recruiting-Gespräch beginnt lange vor dem eigentlichen Interview – mit einer sorgfältigen Anforderungsanalyse. Ein Briefing-Gespräch mit dem direkten Vorgesetzten leistet sehr gute Dienste.

Ziel ist es, alles zu erfahren, was für den Job relevant ist: die Geschichte des Jobs, die aktuellen Anforderungen, zukünftige Erwartungen, die Kernaufgaben, die Beziehungsqualitäten im Team und die persönlichen Präferenzen der Vorgesetzten.

Besonders wichtig ist es hier, diejenigen Fähigkeiten, Kenntnisse und Persönlichkeitseigenschaften herauszuarbeiten, die für eine erfolgreiche Übernahme der Position unabdingbar sind.

Ein gutes Briefing-Gespräch schafft es, die Kernanforderungen von den „Nice-to-Haves“ zu unterscheiden und somit die Zeit im Recruiting-Gespräch effektiv zu nutzen.

Tipp 2: Biographische Analyse

Nutzen Sie einen Teil des Gesprächs für eine biographische Analyse.

Gehen Sie auf die beruflichen Entscheidungsprozesse der Bewerber:innen, beginnend im Alter von 14 Jahren, ein und analysieren Sie wichtige Entscheidungen.

Warum hat sich jemand für einen bestimmten Bildungsweg oder Job entschieden? Was waren die Alternativen? Was wurde gewählt und warum? Was wurde nicht gewählt und warum? Hat der Einfluss von Freund:innen, der Wunsch der Eltern, die Nähe zum Wohnort oder das persönliche Interesse die Entscheidung begründet?

In Entscheidungssituationen werden berufsrelevante Persönlichkeitseigenschaften sichtbar. Wenn Sie Entscheidungssituationen in der Tiefe erkunden, offenbaren sich wertvolle Einblicke in die Motivations- und Bedürfnisstrukturen der Bewerber:innen.

Tipp 3: Verhaltensorientierte Fragen

Um die Kompetenzen und das Verhalten in beruflichen Kontexten zu „objektivieren“, setzen Sie auf verhaltensorientierte Fragen. Fragen Sie nach konkreten Beispielen, in denen der/die Bewerber:in bereits in der Vergangenheit eine Kompetenz gezeigt hat.

Nehmen wir als Beispiel Durchsetzungsvermögen. Der Einstieg könnte lauten: „Schildern Sie mir bitte eine Situation, in der Sie sich im Beruf gegen die Interessen von anderen durchgesetzt haben.“

Zunächst ist interessant, welche Situation genannt wird. Diese zeigt uns, was der/die Bewerber:in unter Durchsetzung versteht. Danach geht es darum, die Situation „auszuleuchten“. Ging es um Durchsetzung oder eher um Überzeugung? Wie war die Ausgangssituation? Was hat der/die Bewerber:in unternommen bzw. gesagt? Wie hat das Gegenüber reagiert? Wie war die Dynamik in der Situation? Wie endete die Situation? Und schließlich: Was würde der/die Bewerber:in rückblickend anders machen?

Tipp 4: Skalierungsfragen

Skalierungsfragen sind ein effektives Werkzeug, um schnell aussagekräftige Informationen zu bestimmten Themen zu erhalten. Sie bieten zudem einen guten Einstieg, um mit gezielten Nachfragen zu differenzierten Informationen zu gelangen.
Eine Frage zur Arbeitszufriedenheit könnte bspw. lauten: „Auf einer Skala von 0 bis 100 %, wie hoch ist Ihre aktuelle Arbeitszufriedenheit? Die Arbeitszufriedenheit umfasst die Tätigkeit, die Beziehungen, die Perspektiven, die Bezahlung und den Arbeitsort.“
Ab einem Wert von 70% kann man von einer „guten“, jedenfalls gesunden Beziehung zum eigenen Job ausgehen. Der Energie und Zeit, die für den Job investiert wird, steht eine angemessene persönliche Zufriedenheit gegenüber.

Im nächsten Schritt können Sie eine offene Frage stellen: „Was fehlt Ihnen, um Ihre Arbeitszufriedenheit mit 100 % einzustufen?“ Jetzt erfahren wir, was der/die Bewerber:in gern mehr oder weniger hätte und welche Aspekte im Beruf bedeutsam sind. Indem wir nachfragen und in die Tiefe gehen, erfahren wir auch, warum diese Aspekte bedeutsam sind. Die Frage nach der Arbeitszufriedenheit liefert zudem Informationen über den „Modus“ der Motivation: Menschen mit geringer Arbeitszufriedenheit befinden sich in der Regel im „Weg-von“-Modus, während Menschen mit hoher Arbeitszufriedenheit im Bewerbungsprozess tendenziell eine „Hin-zu“-Motivation zeigen.

Tipp 5: Multimethodalität

Kombinieren Sie verschiedene Instrumente in Ihren Auswahlprozessen, um ein ganzheitliches Bild der Bewerber:innen zu erhalten. Ergänzen Sie das Interview durch Persönlichkeitstests, Arbeitsproben, Rollenspiele, Selbstpräsentationen oder Fallbeispiele.

Die Nutzung unterschiedlicher „Informationskanäle” steigert die Zuverlässigkeit Ihrer Einschätzungen. Wenn andere Instrumente ähnliche Ergebnisse wie das Recruiting-Gespräch liefern, bestätigt dies den Output des Interviews. Treten abweichende Ergebnisse zutage, ist es sinnvoll, gezielt nachzufragen. Insbesondere Persönlichkeitstests sind häufig sehr ökonomisch in der Durchführung und messen berufsrelevante Persönlichkeitsfaktoren auf eine ganz andere, aber ergänzende Weise.

Fazit:

Die konsequente Anwendung dieser fünf Tipps hebt Ihre Recruiting-Gespräche auf das nächste Level. Jeder Tipp leistet einen wesentlichen Beitrag zur Verbesserung des Prozesses. In Kombination verstärkt sich deren Wirkung, was es Ihnen ermöglicht, die besten Kandidat:innen für Ihr Unternehmen zu identifizieren.

Dadurch können Sie Fehlbesetzungen, Frustration und Fluktuation vermeiden und gleichzeitig eine professionelle Candidate Experience schaffen.

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Im dynamischen Feld der Personalbeschaffung stehen Recruiter:innen ständig vor der Herausforderung, passende Kandidat:innen für spezifische Rollen zu finden. Eine zeitgemäßes Recruiting basiert dabei auf dem Verständnis von drei zentralen Kompetenzfeldern:

Fachkompetenz, was ist dem/der Bewerber:in in fachlicher Hinsicht möglich, wie viel und welche Branchenerfahrung ist bereits vorhanden,

Aufgabenkompetenz, wie bearbeitet der/die Bewerber:in bevorzugt Aufgaben und

Soziale Kompetenz, wie gestaltet der/die Bewerber:in bevorzugt Beziehungen.

Über diese im AUSSEN Verhalten beobachtbaren Fähigkeiten hinaus spielen berufsrelevante Persönlichkeitseigenschaften eine Rolle, die im INNEN der Person angesiedelt sind. Dieser Blog-Beitrag beleuchtet die Bedeutung dieser Aspekte und zeigt auf, wie ein tiefgreifendes Verständnis von Bewerber:innen die Treffsicherheit bei der Auswahlentscheidung maximieren kann.

Kompetenz als Grundstein der Rekrutierung

Das Fundament einer erfolgreichen Besetzung ist die Ermittlung der Aufgaben- und Fachkompetenz. Diese Kompetenzen bilden die Basis, um spezifische berufliche Herausforderungen zu bewältigen. Zum Beispiel benötigt ein/e Mitarbeiter:in im HR-Bereich fundierte Kenntnisse im Arbeitsrecht, um einen Arbeitsvertrag korrekt zu erstellen. Gleichzeitig ist die soziale Kompetenz unerlässlich, um effektiv im Team zu arbeiten und zwischenmenschliche Dynamiken zu navigieren.

Die Bedeutung der inneren Motivation

Aber was geschieht, nachdem wir jemanden gefunden haben, der von der Kompetenzseite zum Job passt? Dann rückt die INNEN-Seite ins Zentrum des Interesses. Die INNEN-Seite ist nicht direkt beobachtbar, aber entscheidend für den mittel- und  langfristigen Erfolg in der Position. Nehmen wir als Beispiel die Aufgabe “Excel-Tabellen bearbeiten”: Wenn eine Person in der Lage dazu ist, aber nur wenig Interesse an der Tätigkeit hat, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Bearbeitung der Aufgabe darunter leidet. Es geht also nicht nur darum, ob jemand eine Aufgabe ausführen kann, sondern auch darum, ob die dafür notwendige Energie bzw. “Leidenschaft” vorhanden ist.

Interessen, Bedürfnisse und Motive

Interessen sind in der Regel stabil und nicht bewusst veränderbar. Sie sind intrinsische Motivatoren, die eine tiefgreifende Verbindung zwischen einer Person und ihrer Arbeit schaffen. Bedürfnisse hingegen sind teils angeboren, teils sozialisiert und sollten durch das Arbeitsumfeld zumindest nicht frustriert werden. Eine Frustration von Bedürfnissen, wie etwa dem nicht erfüllten Wunsch nach Autonomie, führt schnell zur Unzufriedenheit. Menschen mit einem hohen Autonomiebedürfnis passen einfach nicht zu “Mikromanager-Vorgesetzten”. Motive liefern Energie für einen “Zweck”. Sie sind zielgerichtet, wie das Streben nach finanzieller Belohnung, geringem Aufwand oder anderen externen Faktoren. Ist der Zweck oder das Ziel auf anderem Weg (leichter) erreichbar, ist die Energie weg.

Werte und Prinzipien in der modernen Arbeitswelt

In der sich wandelnden Arbeitswelt gewinnen Werte und Prinzipien zunehmend an Bedeutung. Themen wie Nachhaltigkeit und Sinnhaftigkeit der Arbeit resonieren besonders mit jüngeren Generationen. Ein Unternehmen, das glaubwürdig diese Werte lebt, kann die Ausrichtung und das Engagement seiner Mitarbeiter:innen stärken.

Die Verbindung von AUSSEN- und INNEN-Seite

Die Psychologie hat sich lange auf die AUSSEN-Seite, die messbare Kompetenz konzentriert. Heute erkennen wir die Bedeutung der INNEN-Seite – das, was eine Person im Kern ausmacht. Diese Innensicht ist der Pfad der Lebendigkeit und Authentizität. Ein ganzheitliches Verständnis beider Seiten ermöglicht es Recruiter:innen, über die reine Passung von Fähigkeiten hinaus, Kandidat:innen zu finden, die wirklich zu einem Job/ Umfeld/ Vorgesetzten/ Unternehmen passen.

Das Balanced Six Modell im Recruiting

Das Balanced Six Modell verbindet die klassische Kompetenzmessung mit einem tieferen Verständnis für die inneren Antriebskräfte eines Bewerbers/ einer Bewerberin. Dadurch können Führungskräfte Mitarbeiter:innen nicht nur richtig einstellen, sondern auch passend begleiten, führen und fördern. Eine empathische Grundhaltung im Recruitinggespräch unterstützt die Möglichkeit, die INNEN-Seite stärker in den Blick zu nehmen. Sie ermöglicht es, die gesamte Person zu erfassen und nicht nur ihre Fähigkeiten abzuhaken.

In Zeiten wie diesen, in denen die Arbeitskräfte knapp werden, ist es wichtiger denn je, ein tiefes Verständnis für die individuellen Bedürfnisse und Motivationen von Bewerber:innen zu entwickeln. Dies geht über das Generationenthema und die Berufserfahrung hinaus. Es geht um das, was Menschen wirklich antreibt und erfüllt. Ein solches Verständnis im Recruiting zu verankern, kann die Mitarbeiterbindung stärken und letztendlich zum langfristigen Erfolg eines Unternehmens beitragen.

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